Convertir en éxito el trabajo en equipo

Cuando Rolands Mesters y Roberts Bernans fundaron Nordigen, una fintech con sede en Riga, la capital de Letonia en 2016, se comprometieron a que la compañía fuera abierta e inclusiva, un lugar en el que todo el mundo pudiera proponer ideas y estas se escucharan con respeto. Más tarde comenzaron a contratar a vendedores de grandes compañías y su cultura cambió. A los nuevos fichajes lo único que les importaba era vender, no hacían ningún esfuerzo por conocer al resto de empleados y rechazaban cualquier sugerencia sobre cómo comercializar su tecnología. Aunque eran buenos vendedores, como compañeros dejaban mucho que desear, y consiguieron que los demás se reservaran sus ideas en lugar de compartirlas. Mesters y Bernans tomaron una medida que en principio no encajaba con su compromiso de hacer de la empresa un lugar inclusivo. Introdujeron un test de indoneidad cultural: «Tras la primera ronda de entrevistas invitamos a empleados, elegidos al azar, a conocer al candidato», explica Mesters. «Cuando veíamos que la persona era ‘uno de los nuestros’ la contratábamos», añade.

Muchos estudios apuntan a que los equipos formados por personas con distintas experiencias vitales, identidades y formas de pensar suelen ser mejores en la resolución de problemas. Otras investigaciones apuntan a que los equipos que abordan los problemas desde distintos ángulos superan a los grupos en los que sus miembros piensan parecido. Aun así, la diversidad tiene sus desventajas. Como descubrieron en Nordigen, confiar en la gente con prioridades distintas al final genera más división que beneficios. Las distintas creencias culturales pueden dificultar la integración en los equipos y llevar a malentendidos, obstaculizando el logro de objetivos.

Trabajar en equipo no significa estar de acuerdo en todo. Según la profesora de Harvard Amy Edmondson, autora de La Organización Sin Miedo, en los equipos más sólidos los miembros discuten de forma constructiva para aprender unos de otros. Tom Marsden es consejero delegado de Saberr, una empresa que trabaja con equipos. Hace poco la compañía contrató a dos ejecutivos que chocaban constantemente. «Aunque el diálogo no consiguió cambiar sus convicciones, les ayudó a entenderse mejor cuando discrepaban», recuerda Marsden. El trabajo en equipo mejora cuando sus miembros se sienten cómodos expresando su opinión con libertad y permiten que el resto haga lo mismo.

Un equipo primero debe hablar y luego decidir y actuar. En este sentido, las normas «a la antigua usanza» como ponerse objetivos y decidir quién tendrá la última palabra evitan conflictos.

Fuente: Expansión